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项目管理案例剖析(1)

企业管理   点击:次   发布时间:2006-7-27   【字体: 】   来源:Gzu521.com
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 成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目,对于客户,是新开展的业务;对于集成商,大部分技术是未曾使用过的。通常说来,这样的项目存在极大的风险,那么,请看看其中的项目管理……     项目描述     某年,b计算机公司(以下简称b公司)了解到a企业要建设一个客户服务中心,向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务,并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术,为客户提供快速、准确和渠道多样(包括电话、传真、web、邮件等)的服务。     背景     客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。     a企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理,而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。     b公司擅长的领域是典型的基于unix与tcp/ip的交易处理系统,对于建立客户服务中心所需要的cti知识知之甚少,web开发也从来没有尝试过。     总而言之,这是个新领域,在机会存在的同时,风险也非常大。     结果     b公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品:browser/webserver/databaseserver结构、cti技术、排队机,并独立开发语音传真服务器,最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础,在第二年很快就签署二期合同。     无论是客户还是公司,都对项目的结果表示满意;项目成员也对能参与这个项目表示高兴。     项目过程     那么,b公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢?项目完成后,公司及客户都认为,因为有一个合格的项目经理。接下来,我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事?     起始阶段     在项目意向明晰后,项目经理首先做的事情是:查阅资料,确定助手,制定下一步计划。     查阅资料主要分两方面:一方面是客户服务中心的技术实现,一方面是a企业的业务运作。     助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。     下一步的计划就是:和客户面对面的沟通,了解客户的期望以及对项目的认知情况,了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写方案建议书。     这三方面的工作都是非常重要的,查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里,并开始采取措施去规避风险;确定助手为组建项目实施团队奠定基础;下一步计划的目的就是要定义项目,其用途是尽可能使a企业和b公司的各自期望能够吻合,这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是,项目定义对任何一个项目来说都是第一位的,是否以书面形式出现倒在其次,但是作为项目经理,一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么?也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务?如果不能吻合,那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。     在和a企业沟通的过程中,项目成员本着“三人行必有我师”的态度,向客户学习业务知识,掌握相应的业务术语,同时也和主要人员保持良好的关系。这些,都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实,很多项目的失败就在于it人员只是从it出发去看项目,这是非常狭隘的,it说到底,只是业务运作所应用的工具而已,要发挥作用,必须找到与业务流程的结合点,否则各是各的,即使项目在技术实现上非常完美,也是废物一堆。业务和it本身并没有很多矛盾,矛盾更多的存在于业务人员和it人员的相互沟通和理解上。     在这个阶段,项目经理还有两件事做得非常好,一个是让公司高层领导重视这个项目,从而获得公司高层的支持,这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的;一个是和销售经理形成良好的分工合作关系,各自完成份内工作,并注意时刻分享项目信息。在许多项目中,项目人员和销售人员往往是隔离的,甚至是对立的,最后往往只能走向失败。     执行阶段     在合同签署后,项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然,在很多公司中,售前的项目经理和售后的项目经理是分开的,那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理,以保证项目信息的最大保留。     项目经理在经过分析之后,从各部门抽调人员组成项目团队,然后召开第一次项目会议,根据公司现实情况做了鼓励和动员,通报项目的目标和时间,分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术,每个成员又都有具体的任务,新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时,项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中,事实证明,有销售经理的积极配合,与客户的沟通工作就变得容易多了。     具体的项目组织结构和角色如下。     鉴于项目成员的经验并不丰富,项目经理发挥自己对技术的总体把握能力,随时了解项目成员的技术熟悉进展,并给予必要的指导和帮助,最终成功规避新技术带来的风险在项目组织结构和角色确定后,项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作,在基于先前提交的计划基础上,进一步细化wbs(工作细分结构)和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动,同时也帮他们树立权威,使项目工作得以齐头并进。     这个项目的wbs(工作细分结构)如下:         在计划制定之后,项目的成功与否就要看计划的执行,以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员,项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。     俗话说:兵马未动,粮草先行。在项目实施中,除了人员到位,项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视,注意和行政部门、商务部门配合,准备开发机房和各种设备软件;在需要到a企业开发软件和安装设备时,也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位,就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理,甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好,殊不知最清楚的还是项目团队本身,最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围,甚至是导致项目的延期。     根据项目的情况,项目经理确定应用软件>

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