|
企业管理咨询案例分析：
某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李×任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李×上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。李×38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李×拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李×，派局办公室另一位副主任王×接任行政处处长。王×上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王×采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王×经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王×到处包办代替，没事找事干，和科长争权;有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作?
问题：李×和王×失败的主要原因是什么?
参考答案：
任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。李×和王×两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一，就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。
李×上任之后，一个人直接领导I5名工作人员，比例为l：15，无论从行政处的工作性质方面看，还是从行政工作人员的素质方面看，他都无法管好行政处。因为，首先他在设计组织结构时，管理层次太少，没有体现出分权管理的原则。其次，管理幅度设置得过宽。跨度为15人，即使李×能干，但他也无法有效管理15个人的工作。因为，根据经验数值，通常是上层级别管辖4~8人，基层则为8~15人或更多一些。李×直接管理15人，超过了这个限度。
王×上任后首先进行了人才选拔，重新设置组织结构，把行政处管理层次分设为两层，即处下设科。他实施权力下放分层管理的原则有利于调动下属的工作积极性.而且缩小了自己的控制幅度。但是，他在设计行政组织结构时，单纯地以用人调动大家的积极性，而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是：第一，横向部门设置过多，行政处这样的机构，设置2—3个科室就足够了，没有必要设4个科室。第二，官多兵少，机构头重脚轻，造成行政人员虽不少干活的没有几个这样的局面。第三，王×领导方法不当，管理过于具体，致使管理混乱，指挥系统失灵。
|
，我们将会及时处理。