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韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。当他被问及如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸画了三个圈，第一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务业务。 “这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带人21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。” 事实上，在1983年提出上述划时代的经营战略之前，韦尔奇就已经用3年的时间研究了该公司所面临的问题。 早在1981年12月，韦尔奇就认为，20世纪80年代美国企业的最大敌人是通货膨胀，这会导致全球的经济增长率降低，并意味着：“一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没有生存的空间。在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能辨认出哪些产业在未来会有真正的发展，并坚信所投人的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。” “三圆圈” 韦尔奇就任董事长后的第一把火，就是对产业做出重新评价：“不论新的或旧的事业，将公司内的人事、组织分成（a）事业部门，以及（b）有问题部门两种。无论哪一种部门，都要求其改革有成果，给公司充分的报偿。” 韦尔奇的想法变得越来越具体，越来越明朗了。对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。 1994年为公司带来90％利润的15种事业部进人了那些圈子。 圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设计服务，以及核能服务。划在高科技圈子里的企业有：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。划在核心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。 圈子里面的企业有15个，这是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域中成为赢家的企业。处于圈子外面的企业并非从此永远进了炼狱。实际上，通用电气公司采用了一个座右铭作为对圈外企业的策略：“调整，关闭或出售。”吉姆·鲍曼解释说：“假如可能对一个企业进行调整，然后将它拉进圈子里面来，那当然好。但是最大的可能性是，‘我们会将这个企业出售给比我们更喜欢这个行业的公司’。” 圈内圈外的标准这三个圈子的概念就是韦尔奇航行在20世纪80年代初期时用的指南针。他将这个概念作为一个框架，让公司清楚自己的地位。后来，韦尔奇和他的同事们轻描淡写地谈起他画的圆圈，说：“啊，那不过是个结构原则，为的是让大家理解得清楚一些。”他说这话的口吻，仿佛那是随意画下的东西，并不会让通用电气公司感到其震动波。然而，韦尔奇的那三个圆圈着实使整个公司上下都感到不寒而栗。圈子里的企业为自己的安全保障感到欣喜，被划到圈子外面那种炼狱般的地方的企业，便感到实在不舒服。你们可绝对不喜欢韦尔奇的这幅简笔画，因为那东西似乎在向他们清清楚楚地发出这样的信息：“我把你们划在圈子外面不是为了鼓励你们努力奋斗，好打进圈子里面来，而是因为我要把你们踢出去！” 那么，是直觉还是具体的企业标准使他将企业或置于圈内，或画在圈外？且听韦尔奇的说法：“我一直盯着竞争的角斗场。企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？在商业上，你可以安排世界范围竞争的角斗场，市场的规模、每一局中的对手、全球市场份额等等，也就是说，你的角斗场范围是明确的。这样，你就可以问问：过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你走了些什么步子？你的竞争对手在过去两年中走了些什么步子，让这个角斗场朝有利于它的方向发展？在以后的两年中你又能走什么步子，让这个角斗场朝有利于你的方向发展？会改变你在竞争中地位的东西你最害怕的是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋对你比较危险，对手会走出几着快棋，将死你，而你不但不能将死对手，连再走一步都不可能了，那么，你就必须退出那场比赛。” |
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