页面打开中,请稍候...
www.Gzu521.com
| Gzu521.com我的学习网 |
|
李开复的4个google震撼 google全球副总裁谈股价400美元背后的管理思维 9个月前，李开复从微软跳槽到google，引起网络软件界哗然；9个月间，他也在google上了4堂震撼课。 采访●张毅君、张文婷 去年七月十八日之前，李开复的职称是全球副总裁，过了那天，他的职称并没有改变，只不过公司名字由微软换成了google，同时还兼任google的中国区总裁。这次的跳槽事件，在中国、在亚洲都引起极大的震撼，甚至在美国还闹上了法院。 李开复这次的跳槽，直接面临的挑战是：不少大陆人认为，李开复已违背自己过去不断强调的个人、企业最重要的价值观──诚信。甚至有媒体批评他的行为是「背叛」。李开复在北京中关村清华科技园区接受《商业周刊》专访时为自己辩白。「那不是每个人换工作都是一种背叛的行为？」「今天已经不是三国时代了，没有一个雇主有权力要求员工永远为他服务。」 老东家显然并不接受他的说辞。因为，重点不在于他不能换工作，而是认为他不该换到有违「竞业条款」的公司。因而一状告到法院。李开复则在新书《做最好的自己》(编按：简体字版在中国已卖出超过四十万册，繁体字版由联经出版社于近期上市)中，对诚信与背叛之间做了完整的诠释。而对于把诚信这个价值观放在最重要位置的google来说，如何找到对的人才，如何管理天才，在访谈中也有精彩的论述。以下是专访摘要： 《商业周刊》问（以下简称问）：您不论在微软或google都很少谈关于数字的问题，例如公司营收、获利，这与其它执行长（ｃｅｏ）的风格有些不同，你似乎对于人文、人才的培养更有兴趣？ 李开复答（以下简称答）：如果我喜欢谈一些数字，我更喜欢谈的是我多少个月可以做一个产品、产品周期是多长，或者一个天才工程师可以比普通工程师多做一百倍或一千倍的工作，这些数字我觉得是更重要的。 问：所谓天才工程师会做几倍的事情，这个观点，在google扮演什么样的功能？ 答：有许多产品跟其它公司竞争，我们得到了很多的优势，很多人会说我们做的××产品比别人好得多，是因为背后有一百个人、很大的队伍。后来才发现我们其实只有五个人。 我举一个实例，我们公司一个很重要的环节，是同时运用成千上万台的服务器。一个人同时在一万台机器上，他可以自动去调整，如果死了一台机器，就拿出来丢掉，另外的九千九百九十九台机器继续运行，非常能够容错、迅速大量的使用运行的计算，你如果找一千人，不见得他们会创造出这样的模式。这就是天才与普通工程师的最大差别。 例如我们在北京招了一个工程师，他的前老板在他的推荐信中，只写了一句话「他一个人可以做十个工程师的工作，你如果不用他，你就是大傻瓜。」然后我们就很快把他找来。 管理文化：无为而治 我们有很多机制来避免主管管人 问：就一个管理者来说，你如何订绩效、订指标，对天才来说，会不会较难订定标准？ 答：管理天才最大的秘诀就是要放权，可以说是无为而治，创造一个环境给他资源与支持，在目标上给大方面的指导。天才型（员工）最大的满足，是在他工作上的成就和对工作的热情，如果你把他全部都框起来，每个星期来衡量他，就意味着我不信任你、我要想办法来管你，这个前提之下，这个天才工程师已经逐渐远离你而去了，这样的管理模式并不适合在高科技公司。所以我认为我们manager工作绝对不是管人，我们有很多机制来避免我们的manager来管人。这就是我们这个方法的真谛：我们不要你管这么多人，我们给你这么多人就是不要去管他们。 在google，每一个研究员就是工程师，你想到什么点子，你要做成产品，就你负责把它做成产品，如果你觉得是象牙塔上的研究员，你不愿意编程，或者你只是想做齿轮，那不会是属于我们的研究员。 招聘文化：瑜亮并存 让员工推荐他们认识最厉害的人 问：对于google来说，这些好的人才或天才，他们是自己找上门来，还是在世界的某个角落，你是如何找到这些人的？ 答：有很多方法。 我们相信优秀的人会认识更优秀的人，我们员工可以推荐他们认识最厉害的人。我对他们的一句话：「希望你只推荐你觉得比你厉害的人，不要推荐跟你关系好的人，或是你欠他一个favor（人情）的人。」我们希望每个员工的加入，都会造成公司素质的提升而不是下降。 问：中国人过去说「瑜亮情结」，每个人都希望自己是老板眼中最优秀的人，你却要他们再去推荐比自己优秀的人才，员工的心态是如何去平衡？ 答：我想每个人都难免有一点私心，但是做管理就是要以身作则。假设一个人推荐了另外一个人，我觉得他不太好，我就会找这个人明白告诉他，我觉得这个人不太好，让他有一个回馈，你这么做是不符合公司方式的。 反之，他推荐了一个确实比他优秀的人，我也会告诉他我很感谢他。当他们知道我们面试的过程是很严厉的，比他们差很多是进不来的，就不会有这样的情况发生了。 问：你在书中提到了一个案例，类似要找一个主管阶级的人，问他为什么要当主管，他的回答是：「我可以决定薪资、升迁，这件事情是很过瘾的。」结果这个人被你否决了，为什么您不觉得他是称职的人？ 答：这可能不是我讲他案例的初衷。我当时对他的谈话比较震惊，第一个是，我认为一生在世是为了理想而工作，为达到一些有意义的目的而工作，而不是为了管人而工作。管人是非常世俗、一元化错误的观点，因为他是永无止境的。你永远不可能万人之上，所有的人都听你的话，这个社会不会有多少人可以做到这样，这可能是我的第一个考虑。 第二，如果你把领导当作你未来的目标，你还是要按部就班把基础打好，你如果不知道什么是做人道理、与人相处的方式，还有基础知识、团队精神，然后你就说要管人，那也是很本末倒置的想法。 组织文化：诚信第一 不做邪恶的事，并当成操作准则 问：您本身在微软、google等国际公司工作，等于是用国际的高规格标准在做事情、想事情，但是在中国，例如诚信可能无法拉得很高，你如何等待这些事情的改善？ 答：我觉得有很多方法。如果我希望每个人用诚信方法做事，或是google要求不做邪恶的事情，我们每个人都要要求自己能做到，否则这样说法是不成立的。 我们在招聘的过程中，会用各种方法把那些可能诚信方面有问题的人排除在外。曾经在招聘过程当中也有碰到这样的例子，有一个学生在电话面试时作弊，在网上用google（搜寻引擎）查答案，我们一边问问题，他一边查答案，除了查得快，还会利用拖延的方式回答我们各种问题。 最后因此过了关，事后他很得意的把这些面试过程都写在网络上，可是他可能忽略了我们是google，我们很会搜索，所以后来他就没被录取了。 问：你们是怎么找的？ 答：其实很简单，我们用google输入一些关键词，「google」、「面试」、「招聘」等，我们可以看他自己的描述，知道他是谁，因为他很得意的说，「面试官问了我××问题，我不知道答案，但是我到网上找到了。」这是个例子，中国的ｂｂｓ很多，很多人做了很得意的事，就把这些事情登上网。 价值文化：顾客第一 股东利益排在用户之后 问：你谈过微软让你觉得很「了不起」，google让您觉得很「震撼」，了不起与震撼这两点如何诠释？ 答：微软是世界上最有价值的企业之一，比尔．盖兹（bill gates）是很伟大的企业家，而且是天才技术员，有幸在微软服务，我学到很多东西。过去我在微软、ｓｇｉ、苹果工作，都有这样的感觉：了不起的公司、优秀的人、了不起的创业者、ｃｅｏ。 google其实在很多程度上是一样，但是它和其它高科技公司很不一样的地方，像上面提到的几点，它对它的价值观的执着，不做邪恶的事情，真正的把它当作操作的准则。 就像是我们不告诉分析师我们下个季度会不会赚钱，我们不会经过每个季度来调整我们的营运结果，让我们的股票涨上去，这一切都靠自然来决定。 我们希望公司对用户做有意义的决定，我们也深深的理解，有时候对用户有益对股东就有害，我们如果把自己所有的成败都操控在分析师的手中，我们就慢慢的不会有这样的自由。买我们公司股票的人，我们也希望他赚钱，但是我们也要他理解，做为我们的股东，你们的利益是永远排在我们用户之后，是这样真正对理想的追逐。这就是我的震撼。 如果你问一个成功的公司，谁比较重要，用户？股东？还是员工？他们都很难回答，答案是「一样重要」。但是在google，非常清晰，用户最重要。 李开复小档案 出生：1961年12月生于台湾 学历：美国卡内基美隆大学计算机博士 纽约哥伦比亚大学计算机学士 经历：1990年～1996年苹果计算机公司 1996年～1998年sgi计算机公司 1998年～2005年微软公司全球副总裁 现职：google全球副总裁、中国区总裁 |
责任编辑：gzu521
您的位置：
